NeXT. Tesi “Il benessere organizzativo e il ruolo del coordinatore infermieristico tra strategie operative e motivazione”

Sono numerosi i lavori di tesi di laurea che giungono al nostro indirizzo mail redazione@nursetimes.org

Grande successo per il progetto editoriale targato Nurse Times denominato NExT (Nurse EXperimental Thesis)

Sono numerosi i lavori di tesi di laurea che giungono al nostro indirizzo mail redazione@nursetimes.org

Il dott. Amoruso Davide, consegue il master in Master in Management per le funzioni di Coordinamento in ambito Sanitario nell’a.a. 2015/2016, presso l’Università degli Studi di Bari “A. Moro”, presenta l’abstract della sua tesi dal titolo “Il benessere organizzativo e il ruolo del coordinatore infermieristico tra strategie operative e motivazione”.


…di Davide Amoruso

 

INTRODUZIONE

Ciò che vorrei sottolineare con questo lavoro è l’importanza e gli innumerevoli vantaggi che comporta una situazione lavorativa di “benessere” rispetto a una in cui è presente del malessere.

Lavorare in un clima sereno, in un ambiente di benessere non può che produrre effetti positivi su coloro che per scelta hanno deciso di dedicarsi a quell’attività, rendendola parte della propria vita e, del proprio vissuto.

L’importanza del lavoro nell’uomo è stato ampiamente studiato, il lavoro è importante per l’uomo così come, l’uomo è importante per le varie attività lavorative.

Mettere l’uomo e le sue priorità, le sue esigenze, le sue emozioni, le sue paure ma, anche le sue soddisfazioni al centro del processo di lavoro equivale in maniera diretta e indiretta al raggiungimento degli obiettivi. Se poi questa organizzazione “produce” benessere e salute psico-fisica nei suoi clienti, non può questa assolutamente dimenticarsi per primo, del benessere dei suoi lavoratori perché sono loro e, lo saranno poi, attraverso gli altri “i loro primi clienti”.

Il benessere organizzativo e quindi il clima positivo di un ambiente di lavoro è dato sicuramente da tanti elementi, tutti importanti, ma un elogio particolare va riconosciuto a mio avviso a chi gestisce e coordina quotidianamente.

Il ruolo del coordinatore, infermieristico in questo caso, è un ruolo molto importante e strategico, è un ruolo e, una figura in prima linea ma anche molto in “disparte” rispetto ad alcuni eventi.

E’ in prima linea perché vive le emozioni direttamente, vive le ansie che questo lavoro produce, le paure, le preoccupazioni, il peso delle responsabilità, ma vive anche, momenti di gioia, di gratificazione, vive i sorrisi spontanei che cancellano le mille fatiche.

Mentre poi, vive un ruolo più in disparte, perché si è all’interno di un sistema, i cui principi e valori sono avvolte molto distanti dalla realtà lavorativa.

Il suo è un ruolo tra leader e manager perché racchiude il carisma del leader, l’intraprendenza, l’esserci in ogni momento con passione e dedizione ma, allo stesso tempo è un manager perché gestisce con fare avvolte autorevole e deciso le difficoltà, tessendo quella rete di relazioni e di inter-relazioni necessarie per il buon coordinamento.

Non sempre, infatti, il clima positivo di una organizzazione è dato in maniera spontanea, molte volte è un lavoro attento del coordinatore che strategicamente rende il proprio gruppo di lavoro in un ottimo “lavoro di gruppo”.

Questo mio lavoro, parte proprio dalla descrizione del benessere organizzativo proprio, perché deve essere questo a mio avviso l’obiettivo principale a cui tutti devono tendere, i lavoratori pretendendo equità, riconoscimento, partecipazione, gli utenti elogiando, quando un lavoro è ben fatto e, non solo sottolineando, giustamente, gli eventuali errori ma, soprattutto deve essere un obiettivo prioritario per coloro che hanno la possibilità di rendere un ambiente sereno, puntando sempre e più a rendere una organizzazione in uno stato di benessere.

Gli infermieri per primi, in quanto professionisti sempre più qualificati, devono essere consapevoli della complessità e ricchezza di sfaccettature della qualità della loro vita professionale, per sapere bene cosa esigere dalla dirigenza professionale e aziendale.

Devono altresì tenere presente che la riduzione dello stress a livelli accettabili, anzi, addirittura stimolanti, dipende anche dal loro impegno, da una motivazione sempre rinnovata e da un lavoro su se stessi che tenda alla costante ricerca di equilibrio e maturità.

Gli stessi coordinatori hanno il duplice compito di ricercare la loro stessa soddisfazione e di contribuire a garantire quella del personale di cui hanno il coordinamento o la direzione. Tutti quanti, infine, hanno il diritto di essere considerati come un’autentica ed essenziale risorsa umana, una risorsa non soltanto da utilizzare, ma di cui aver cura con tutti i mezzi.

Il Benessere Organizzativo è un dono che non appartiene soltanto al singolo. E’ un prezioso bene che si costruisce con la collaborazione, con il gruppo, con l’appartenenza al gruppo stesso e all’organizzazione poi.

Nel quarto capitolo parlo del coordinamento di un reparto di degenza ospedaliera in particolare quello geriatrico, sottolineando le difficoltà e le complessità di questo lavoro, il quale è fisicamente e psicologicamente “pesante” per antonomasia.

Lavorare con gli anziani rappresenta una continua mediazione tra motivazione, professionalità e spettro del burn-out. Certamente per lavorare con gli anziani bisogna amare il proprio lavoro e l’utente, in maniera diversa, forse più profonda.

Ho deciso di dedicare questo capitolo a quanto ho visto durante il mio percorso di tirocinio, perché mi ha colpito il modo naturale e sereno degli operatori di rapportarsi con i loro pazienti. “Se si lavora in uno stato di benessere, si può produrre benessere”.

COME SI PUO’ RAGGIUNGERE IL BENESSERE ORGANIZZATIVO

La qualità della vita lavorativa, l’attenzione a favorire le condizioni per un ambiente stimolante, capace di rispondere alle esigenze dei lavoratori, di offrire adeguati spazi di autonomia e riconoscimento, sono dunque fattori fondamentali per assicurare motivazione al lavoro e creare un senso di appartenenza.

Si tratta quindi, di valutare se i lavoratori che operano nelle organizzazioni trovano le opportunità per esprimere le potenzialità individuali attraverso una relazione costruttiva, se così non fosse, rispetto a quali priorità è opportuno invece intervenire con maggiore urgenza.

Una recente ricerca, condotta utilizzando le dimensioni di analisi sopra, ha effettivamente messo in luce una serie di questioni critiche che aiutano a riflettere su quali sono le aree di maggiore debolezza ancora presenti in molte organizzazioni di lavoro.

Questi ambiti di criticità vengono più volte segnalati dai lavoratori come questioni di effettiva sofferenza, che sembrano rappresentare fattori inabilitanti allo sviluppo della motivazione e del senso di appartenenza.

a) La domanda di personalizzazione.

Sotto il profilo organizzativo, non esiste una nozione unitaria di lavoro, soprattutto poi nella pubblica amministrazione, a cui questa indagine si riferisce, ma esistono contributi professionali molto differenti, realizzati presso amministrazioni pubbliche molto diverse tra loro e il personale che svolge questi compiti a sua volta presenta caratteristiche socio-professionali e attese diverse verso il lavoro stesso.

Questo aspetto condiziona, anche in misura determinante, la percezione che i singoli hanno di contribuire al valore sociale del lavoro pubblico e le diverse prospettive di costruzione dell’identità professionale.

I segmenti professionali appaiono differenziati nel mercato interno del lavoro, contraddistinti da esigenze e aspettative non omogenee, in un quadro di articolazione e complessità difficilmente rintracciabile in altri settori produttivi.

Tecnici, amministrativi, area del socio-culturale, lavoratori dei ministeri, dirigenti hanno evidenziato modalità diverse di considerare la propria relazione con l’organizzazione, con il lavoro, con i colleghi; hanno mostrato diverse caratteristiche motivazionali; hanno esplicitato in modo diverso le proprie attese.

Ma più in generale si avverte una difficoltà nella valorizzazione dei singoli: sul piano dei riconoscimenti, dello sviluppo delle competenze, e persino del comfort. Sembra quasi che l’individuo non venga riconosciuto come “cittadino” dalla propria organizzazione, la quale non si fa carico di aiutare le persone a chiarire i propri obiettivi e a costruire un’identità professionale e un proprio progetto di vita lavorativa.

In realtà stiamo assistendo (o magari solo prendendo coscienza) ad una diversificazione e progressivo aumento di complessità delle caratteristiche del lavoro pubblico: maggior contatto con l’utenza e capacità di corrisponderne le richieste, maggior impegno mentale e coinvolgimento affettivo, maggior assunzione di responsabilità diretta sul prodotto del proprio lavoro, maggiore propositività ideativa.

Questi elementi e questa consapevolezza, accanto ad una maggiore apertura all’innovazione, si riscontrano spesso nei contesti lavorativi dove più elevata è la percezione del benessere organizzativo. Non ha molto senso parlare in maniera indistinta di “pubblica amministrazione”.

Esiste una pluralità di pubbliche amministrazioni con la loro storia, i loro nuclei culturali, con stadi diversi di sensibilità alla promozione e valorizzazione della risorsa umana.

Gli stereotipi sulla pubblica amministrazione solo in parte sono confermati dai dati raccolti: esistono molte energie che ricercano una più sofisticata canalizzazione verso obiettivi moderni, sfidanti e condivisi.

Lo stesso ambito infermieristico ad esempio, è fortemente individualizzato nell’attività lavorativa, come ci si rapporta, il tono di voce adoperato, la padronanza operativa e della situazione ma, non lo è per l’organizzazione.

Per quest’ultima si è tutti professionisti allo stesso modo, tanto da essere tranquillamente interscambiabili su diversi fronti situazionali, ma sappiamo bene che non è così.

Le capacità individuali, il percorso di vita e di formazione, la motivazione, il grado di soddisfazione, la considerazione nonché la comprensione ha assolutamente caratteristiche proprie.

E sono questi aspetti, il non essere considerati individualmente che, fanno avvolte del benessere organizzativo, un vero miraggio nel mondo del lavoro.

b) La giustizia organizzativa.

Un particolare aspetto di criticità, legato fortemente alla maggiore domanda di personalizzazione, è rappresentato dalla difficoltà a vedere valorizzate le specificità dei singoli individui, sia rispetto alle responsabilità assunte e alle prestazioni effettivamente rese, sia rispetto al potenziale in loro possesso.

In particolare, secondo gli operatori pubblici, dovrebbero essere innanzitutto distinti e trattati in modo differenziato i lavori che comportano un elevato carico di responsabilità (e quindi di stress), da quelli che invece hanno come principale criticità la monotonia e la ripetitività delle azioni.

Spesso invece all’interno delle amministrazioni, pur a fronte di dichiarazioni improntate alla valorizzazione delle differenze, si assiste (almeno in riferimento agli aspetti retributivi e di incentivazione) ad una sostanziale uniformità di trattamento: sembra ancora carente la effettiva capacità delle amministrazioni di definire sistemi in grado di rendere chiara e trasparente, a tutti i livelli dell’organizzazione il contratto psicologico e la relazione che rende coerenti la responsabilità e la qualità delle prestazioni dei singoli individui ai sistemi di retribuzione e di carriera.

A questo poi si aggiunge il livello di equità attuato e poi percepito dai lavoratori nella propria organizzazione.

c) Il pensiero di “ognuno” non è sempre riconosciuto e ascoltato.

Le organizzazioni non sempre dimostrano di saper ascoltare i lavoratori sia nei loro bisogni sia nei loro suggerimenti, non sempre vengono informati rispetto alle politiche messe in atto e, né tanto meno vengono valorizzati i contributi professionali a disposizione, evitando piuttosto di far partecipare ai processi decisionali coloro che dovranno poi rendere operativo quel progetto.

Non rendendoli partecipi, non informandoli, mantenendo le “dovute distanze” non si fa che “limitare” sia il fare che il pensare dei propri collaboratori.

Si evidenzia cioè, rispetto a diversi livelli, una forte domanda di partecipazione a cui l’organizzazione non è in grado di dare risposte concrete.

Sembra che il flusso della comunicazione interna sia quasi inesistente o forse solamente presente nella direzione alto/basso.

Seppure con profonde differenze di intensità tra amministrazioni e tra gruppi professionali, sembra così emergere come particolarmente difficile il rapporto tra individui e organizzazione.

In definitiva le persone non si sentono riconosciute dalla propria organizzazione.

Questa situazione di esclusione è particolarmente frustrante in contesti dove è elevata a scolarizzazione delle persone (non possiamo dimenticare infatti che il settore pubblico, ad esempio, mostra indici di scolarità molto più elevati di quello privato), che chiedono di poter contribuire con il proprio patrimonio di competenze.

È dunque evidente che le complessità di gestione, le esigenze di comunicazione, la richiesta di autonomia e la domanda di partecipazione ne possano risentire.

La figura del dirigente viene spesso percepita come quella maggiormente responsabile di queste situazioni di malessere. Sembra non ascoltare, essere disinteressato ai suggerimenti, incapace di essere un punto di riferimento per il lavoro, soggetto con cui è più frequente il conflitto piuttosto che il confronto.

Nello stesso modo in cui il gruppo percepisce la distanza del leader, così i dirigenti si sentono abbandonati e distanti dal gruppo che fatica a seguire i loro indirizzi. I dirigenti vivono difficoltà nel disporre di mezzi e risorse sufficienti per svolgere adeguatamente il proprio lavoro, nel riuscire ad ottenere un buon livello di collaborazione; nell’essere riconosciuti come guide utili nei processi produttivi.

La necessità di stabilire nuove modalità organizzative e nuove regole di convivenza che facilitino l’efficacia collettiva e la cooperazione verso obiettivi comuni appare quindi, indilazionabile.

d) I riferimenti per la costruzione dell’identità professionale e del senso di appartenenza.

È in questo quadro allora che si colloca la difficoltà a costruire una identità professionale dei lavoratori coerente e una relazione di attaccamento solida con la propria organizzazione.

In particolare per le figure con un forte contenuto professionale, appare più frequentemente la tendenza a ricercare la propria identità nel rispetto del corpus disciplinare che ha caratterizzato il proprio percorso di studi o nel valore sociale del proprio lavoro, mentre le figure più tipicamente amministrative, che non possono contare su un così forte riferimento, appaiono più in difficoltà e trovano spesso il senso del proprio lavoro nel rispetto delle procedure stabilite.

La relazione con l’organizzazione appare così debole e l’immagine negativa che ne consegue contribuisce a rafforzare nei lavoratori questo senso di estraniamento.

Il lavoro nel servizio pubblico e, soprattutto nell’ambito sanitario è percepito come lavoro ad alto valore sociale, ma il valore intrinseco del lavoro non riesce sempre a compensare un certo senso di insoddisfazione personale che connota il sentimento di molti dipendenti al termine di una giornata lavorativa.

La difficoltà del rapporto con l’organizzazione porta gli individui a trovare in altre dimensioni il riferimento della propria vita lavorativa: in alcuni casi è il proprio gruppo di colleghi, in altri casi la rete professionale degli omologhi operatori anche di altre amministrazioni, in altri ancora, quando possibile, la propria professione ed il valore più alto del proprio lavoro sociale. “Aiutare chi ha più bisogno in quel momento”.

Questo ricorrere al gruppo o ai riferimenti professionali se, da un lato, aiuta alcuni segmenti lavorativi a risolvere problemi di appartenenza, dall’altro però, può stimolare atteggiamenti corporativi e inibire il funzionamento complessivo del sistema.

Proprio in un contesto organizzativo così ricco di professioni, quest’eventualità appare ancora più probabile e capace di incidere in modo consistente sui rapporti organizzativi.

e) La correlazione tra motivazione del personale e propensione al cambiamento.

Nelle organizzazioni più aperte al cambiamento, è più frequente riscontrare che la qualità della vita dei lavoratori è più elevata rispetto alle organizzazioni più stabili.

Non è sempre possibile stabilire quali sono i reali meccanismi di influenza reciproca tra i due fattori, se la propensione all’innovazione, con il suo carico di tensione e di sfide, determina maggior benessere organizzativo o, viceversa, se solo laddove esistono condizioni di motivazione diffusa è possibile adottare programmi significativi di cambiamento.

Migliorare le condizioni di lavoro non vuole dire orientarsi esclusivamente alla ricerca di situazioni di assenza di stress ma contribuire a controllare e saper gestire le situazioni fisiologiche di stress.

In questo quadro, ad esempio, l’introduzione uniforme di logiche di organizzazione del lavoro tese alla parcellizzazione del lavoro, alla standardizzazione dei compiti e degli output, alla prescrizione e controllo dei comportamenti e delle procedure vanno valutate con particolare attenzione, per evitare, anche tenendo conto della varietà dei contesti socio-professionali presenti, di ottenere effetti indesiderati e negativi.

Sembrano infatti, proprio i contesti a maggiore grado di prevedibilità e ripetitività delle prestazioni quelli in cui innovazione e benessere faticano a svilupparsi con efficacia.

I problemi da affrontare riguardano dunque numerosi aspetti del piano motivazionale. Emerge prioritariamente l’esigenza di aiutare gli individui a riconoscere e comprendere le attese dell’organizzazione per attivare una relazione di confronto tra le parti (individui e organizzazione) capace di assicurare adeguati livelli di reciproca fiducia e appartenenza, all’interno di un contratto psicologico non formalizzato, da definirsi e ridefinirsi quotidianamente nell’ambito delle pratiche lavorative.

Coinvolgere i lavoratori nelle sfide dell’organizzazione è un elemento importante per lo sviluppo delle motivazioni e, può essere favorito dalla consapevolezza della rilevanza del proprio lavoro e di quella della propria organizzazione: sentirsi parte di organizzazioni che contribuiscono a migliorare la vita dei cittadini, a favorire lo sviluppo di comunità, a tutelare l’interesse collettivo può certamente essere un elemento di motivazione e appartenenza soprattutto in una fase come quella attuale di forti cambiamenti sul piano dei bisogni sociali.

Ma, è anche necessario che queste organizzazioni coinvolgano e sappiano riconoscere ai lavoratori il loro valore nel perseguire queste sfide.

La stessa “gestione per obiettivi” è spesso vissuta, soprattutto da parte dei lavoratori come puro adempimento di una ulteriore procedura o compito, dove il raggiungimento dei risultati non incentiva affatto l’iniziativa del singolo, ma il suo appiattimento rispetto anche al significato nobile di obiettivo.

Se la valutazione dei risultati si ferma solamente alla dimensione gestionale dei servizi senza scendere ad osservare le ricadute in termini di capacità di risolvere i problemi collettivi, non solo le organizzazioni non sono in grado di apprezzare il loro contributo in questa direzione, ma l’orientamento dei lavoratori non potrà che fermarsi alla mera esecuzione dei compiti richiesti.

Valutare gli effetti delle politiche contribuisce in misura determinante alla riflessione sull’utilità sociale del lavoro, specie se pubblico e a creare le condizioni per favorire il senso di appartenenza e la motivazione degli operatori.

Nella costruzione di un orientamento dei lavoratori proiettato verso l’esterno dei confini organizzativi, un elemento che viene posto in particolare evidenza è il ruolo dei leader.

Ai leader viene spesso richiesto di essere punti di riferimento per i collaboratori, di essere in maggiore misura parte attiva nella risoluzione delle problematiche che vengono affrontate dalle unità organizzative che a loro si riferiscono, di delineare ed esplicitare in modo chiaro e condiviso la missione della propria unità organizzativa, di costruire insieme ai propri collaboratori le priorità e le alternative dell’azione organizzativa da realizzare.

La funzione dei leader emerge in particolare come fondamentale rispetto a tre dimensioni specifiche:

a) Influenzare i comportamenti, i valori e le visioni delle persone che operano nelle organizzazioni. L’esigenza che emerge è quella di poter contare sulle capacità dei leader di influenzare l’orientamento e lo sviluppo dei collaboratori coinvolgendoli rispetto alle scelte e alle sfide dell’organizzazione, piuttosto che, di tradizionali manager che interpretano il proprio ruolo attraverso complicate procedure di comando e controllo.

b) Sostenere i processi di cambiamento. I processi di cambiamento per essere attuati richiedono di essere sostenuti con un forte ruolo dei leader, che debbono investire su questi processi, mostrare un interesse concreto, farsi carico delle problematiche che questi processi incontrano e spendere la propria autorità e carisma per risolverle.

c) Essere al centro dei processi di cambiamento. Per assicurare il successo delle iniziative i leader devono “sporcarsi le mani”, farsi coinvolgere in prima persona, essere al centro di un sistema di relazioni che deve prevedere anche la condivisione dei problemi, la presenza fisica nei luoghi dove il cambiamento avviene.

La tendenza osservata, nelle amministrazioni e nelle varie organizzazioni, che si stanno muovendo sulla strada del miglioramento della qualità della vita nei luoghi di lavoro, è quella di ridurre i livelli gerarchici puntando ad un coordinamento orizzontale.

Questa logica, oltre a favorire l’arricchimento nelle competenze (e quindi la soddisfazione) degli individui, è finalizzata ad orientare i lavoratori ad una maggiore collaborazione orizzontale e a,  superare le barriere organizzative. Si può quindi dedurre come, favorendo l’integrazione dei processi di lavoro per ridurre la catena gerarchica e valorizzando il coordinamento orizzontale il senso di appartenenza alla comunità organizzativa, oltre a rappresentare un requisito fondamentale per la motivazione, non può che trarne beneficio.

Può inoltre, il coordinamento orizzontale divenire una strategica modalità di integrazione, basata sul rafforzamento delle relazioni sociali anziché, cercare di stimolare l’integrazione organizzativa tramite sistemi formali di tipo verticale (gerarchia, struttura, pianificazione, procedure), vengono attivati sistemi di tipo orizzontale che puntano ad ottenere integrazione tramite il lavoro di gruppo e le relazioni interpersonali, anche in una logica di sviluppo e sostegno delle diverse comunità di pratica.

Ascoltare i lavoratori e valorizzare le loro competenze. La sensazione diffusa è sempre più, quella di essere poco ascoltati, di possedere competenze importanti non sempre valorizzate, di non essere informati, né tanto meno coinvolti nelle decisioni che riguardano l’organizzazione. Gli ambiti prioritari da osservare sono:

 Le forme di ascolto. Dall’esame dei casi si rivela di primaria importanza l’utilizzo di strumenti di ascolto e coinvolgimento adeguati a mettere in luce le reali esigenze dei singoli lavoratori e a fornire momenti concreti di partecipazione.

 La condivisione delle competenze. Garantire la partecipazione dei lavoratori significa non solamente assicurare maggiori spazi di decisione, ma anche offrire nuove opportunità per valorizzare i talenti degli individui: occasioni quali la formazione realizzata da docenti interni, lo scambio di esperienze, la diffusione dei saperi all’interno di gruppi strutturati, consentendo ai singoli di esprimere competenze che spesso non vengono valorizzate dai compiti svolti abitualmente.

Questo non significa creare artificialmente iniziative per far “esercitare” queste competenze “nascoste”, ma piuttosto analizzare in questa chiave le differenti attività istituzionali al momento della loro pianificazione, stimolando lo spirito propositivo e la creatività delle persone. Si tratta cioè di pensare alla condivisione e integrazione delle differenti esperienze e culture organizzative presenti all’interno dell’amministrazione come metodi di lavoro, che entrano a far parte delle routine organizzative e non a saltuarie esperienze esterne alle attività quotidiane.

 I gruppi di lavoro. La strategia dell’ascolto e della valorizzazione delle competenze si compie spesso favorendo forme di partecipazione organizzativa, tramite la costituzione di gruppi di lavoro con obiettivi specifici di miglioramento. La costituzione di gruppi di lavoro intorno a problemi complessi permette di ottenere soluzioni articolate, di favorire i rapporti intersettoriali mettendo in collegamento unità organizzative che abitualmente non dialogano, consentendo di regolare le interdipendenze all’interno dei processi organizzativi e, favorendo la creazione di legami personali che consentono di sviluppare meccanismi di fiducia fondamentali per favorire lo scambio di informazioni e l’integrazione.

 La comunicazione. La domanda di essere coinvolti e informati rispetto ai processi di lavoro e alle iniziative in corso trova una risposta importante anche grazie agli investimenti in nuove forme di comunicazione sia verso l’interno che verso l’esterno dell’organizzazione. La conoscenza degli sforzi tesi al miglioramento dell’organizzazione, sia da parte del personale che dei cittadini, è un importante strumento di costruzione della motivazione al lavoro e di sensibilizzazione dell’utenza.

 

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Marianna Di Benedetto

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Marianna Di Benedetto

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