La Lean Organization (organizzazione snella) è un insieme di principi, metodi e tecniche per la gestione dei processi aziendali, che mirano a ridurre gli sprechi e ad aumentare il valore percepito dal cliente

Il termine produzione snella (lean production) è stato ideato nel 1992 dai ricercatori del MIT Womack e Jones, nel loro best-seller “La Macchina che ha cambiato il mondo”, in cui illustrano il sistema di produzione che ha permesso all’azienda giapponese Toyota di ottenere risultati nettamente superiori a tutti i concorrenti nel mondo.

Da allora migliaia di organizzazioni eccellenti nel mondo hanno adottato il modello lean, nell’industria come nei servizi, in quanto applicabile a tutti i processi operativi, quindi non solo strettamente produttivi, ma anche logistici,amministrativi, o di progettazione e sviluppo prodotto.

Negli anni il modello della lean production è stato affinato, assumendo anche altre denominazioni, quali lean organization, lean manufacturing, lean service, lean office, lean enterprise e persino lean thinking (pensiero snello), a indicarne la natura di “filosofia” industriale che ispira sostanzialmente tutti i metodi e le tecniche. In sanità vengono individuate quattro cause di sprechi:

• sprechi di “necessità”,
• sprechi per “ignoranza”,
• sprechi per “medicina difensiva”,
• sprechi per “investimenti professionali mancati”.

La produzione snella (lean production) è un insieme di principi, metodi e tecniche per la gestione dei processi operativi, che mira ad aumentare il valore percepito dal cliente finale e a ridurre sistematicamente gli sprechi.

Questo è possibile solo con il coinvolgimento di persone motivate al miglioramento continuo.

L’obiettivo della Produzione Snella è “fare sempre di più con sempre di meno”: meno tempo, meno spazio, meno sforzo, meno macchine, meno materiali.

Alcuni tra gli obiettivi del percorso del paziente sono: fornire il miglior servizio possibile al cittadino (attraverso la comunicazione, la completezza, la trasparenza della comunicazione).

Il concetto di Lean Thinking sottolinea come il lean, oltre che un metodo da applicare, sia innanzitutto una forma mentis, cioè il modo di pensare che ispira il metodo stesso. Il lean si fonda su cinque principi:

 1. Valore (Value)

Il punto di partenza è sempre la definizione del valore secondo la prospettiva del cliente. Valore è solo quello che il cliente è disposto a pagare; tutto il resto è spreco, e va eliminato.

2. Mappatura (Mapping)

Per eliminare gli sprechi occorre “mappare” il flusso del valore, ovvero delineare tutte le attività in cui si articola il processo operativo distinguendo tra quelle a valore  aggiunto e quelle non a valore aggiunto.

3. Flusso (Flow)

Il processo di creazione del valore è visto come un flusso, che deve scorrere in modo continuo, con relativa riduzione dei tempi di attraversamento (lead time) del materiale.

4. Produzione “tirata” (Pull)
Soddisfare il cliente significa produrre solo quello che vuole, solo quando lo vuole e solo quanto ne vuole. La produzione è così “tirata” dal cliente, anziché “spinta” da chi produce.

5. Perfezione (Perfection)

La perfezione è il punto di riferimento a cui si deve tendere senza fine attraverso il miglioramento continuo, e corrisponde alla completa eliminazione degli sprechi. È spreco tutto ciò che consuma risorse, in termini di costo e tempo, senza però creare valore per il cliente.

Nella cultura giapponese, il concetto di spreco (muda) ha un significato etico simile a quello occidentale del peccato, ed è perciò forte la motivazione a evitarlo. Essi sono inoltre classificati in sette tipologie (sovrapproduzione, tempo/attese, trasporti, processo, scorte, movimenti, difetti.) , tra cui la più grave è la sovrapproduzione, in quanto è all’origine degli altri tipi di sprechi, in particolare delle scorte, dei difetti e dei trasporti. I muda sono solo uno dei tre elementi negativi che il lean combatte nei processi, ovvero le cosiddette tre “MU”:

• Muda: spreco, perdita (es: scorta eccessiva di materie prime);
• Muri: cosa irragionevole, innaturale es: doversi arrampicare per prelevare le materie prime);
• Mura: irregolarità, instabilità. (es: materie prime allocate in posti sempre diversi).

Il modello di implementazione per un progetto di recupero di efficienza nel mondo ospedaliero ricalca la stessa metodologia affermatasi con successo nel mondo manifatturiero:

• Check iniziale e mappatura del flusso dei processi interni,
• Individuazione delle aree di spreco,
• Generazione delle idee di miglioramento e prima misurare degli indicatori principali,
• Implementazione del miglioramento,
• valutazione quantitativa dei benefici creati,
• Consolidamento del miglioramento tramite monitoraggio degli indicatori e dell’attuazione delle best practice.

Così come in azienda, al pari nel mondo ospedaliero possono e devono essere messi in campo tutti quegli strumenti che hanno reso il leanthinking (in questo caso leanhealthcare, ovvero il recupero di efficienza nel mondo della sanità) la metodologia principale di attacco agli sprechi e riduzione costi:

• Valuestreammapping,
• Visual management,
• 5S,
• Kanban,
• Kaizen,
• Takt time,
• Tempo in coda,
• Tempo di risposta

…e via dicendo sono solo alcuni degli strumenti / indicatori che la leanhealthcare ha preso in prestito dal mondo manifatturiero per vincere la sfida di garantire il miglior servizio possibile al paziente/cittadino al minor costo possibile per il contribuente/cittadino.

La tecnica delle 5 S detta anche di “house – keeping” ossia: pulizia e ordine nel posto di lavoro come base per l’eliminazione degli sprechi è il punto di partenza per chiunque voglia implementare con successo il Sistema Toyota.

Si articola come segue:

• Seiri = Separare: Separare le cose utili da quelle inutili ed eliminare queste ultime.
• Seiton = Ordinare: Mettere in ordine le cose utili in modo tale che tutti possano utilizzarle facilmente e capire rapidamente qual è il loro posto.
• Seiso = Pulire: Mantenere il posto di lavoro pulito ed ispezionare attraverso la pulizia, i mezzi di lavoro e le attrezzature.
• Seiketsu = Standardizzare/Comunicare: Standardizzare le attività del posto di lavoro e comunicare le modalità operative corrette a tutti nel modo più semplice ed efficace.
• Shitsuke = Rispettare: Creare un posto di lavoro abituato a rispettare gli standard definiti.

L’intervento secondo l’approccio 5S costituisce un processo di miglioramento continuo per: ridurre i tempi di ricerca dei materiali e della documentazione, eliminare scorte superflue, gestire a vista l’operatività (visual management).

Lo scopo ultimo della riorganizzazione è la facilitazione del percorso ospedaliero per il paziente: ad esempio le attese evitabili, la duplicazione di richieste di informazioni da più servizi, il passaggio di mano non governato dal sistema tra servizi o professionisti diversi.

L’implementazione di un modello manageriale Lean nel campo  dell’assistenza sanitaria è auspicabile considerati i costi legati alla sanità in rapporto al PIL.

La filosofia lean pone al centro l’eliminazione degli sprechi (ovvero tutto ciò che non porta beneficio al cliente) focalizzandosi sulle attività non a valore all’interno dei processi aziendali. Il Lean affronta il nocciolo del problema: come viene portato avanti il lavoro di all’interno di un’organizzazione.

L’intuizione del Lean è che ci sono infiniti modi con cui le organizzazioni sprecano tempo, energie e risorse in attività che non aggiungono valore al cliente, nel nostro caso il paziente. È molto facile che l’accumularsi di questi sprechi generi attività senza valore che si stratificano facendo si che la percentuale di attività senza valore superi quelle a valore aggiunto, soffocando spesso il reale potenziale.

Il messaggio del Lean è positivo al 100 per cento.

Il Lean può aumentare la sicurezza e la qualità, migliorare il morale del personale e ridurre i costi – tutto nello stesso momento.

Liberando potenziale umano che può aggiungere valore alla cura del paziente e migliorare la qualità, creando un circolo virtuoso piuttosto che perpetuare quello vizioso.